Das Eisbergmodell der Führung
Wenn wir über Führung sprechen, sprechen wir häufig über die Dinge, die sichtbar und vergleichsweise leicht greifbar sind: Ziele, Strategien, Prozesse, Verantwortlichkeiten oder Kennzahlen. All das ist wichtig. Und trotzdem erklärt es nicht, warum Führung in einem Unternehmen oder Team funktioniert – und in einem anderen trotz guter Strukturen nicht. Denn ein wesentlicher Teil von Führung findet unterhalb der sichtbaren Oberfläche statt.
Führung hat eine sichtbare und eine unsichtbare Seite
Man kann sich Führung wie einen Eisberg vorstellen. Oberhalb der Wasserlinie befinden sich die Dinge, die wir relativ einfach beschreiben und gestalten können: Ziele, Strategien, Prozesse, Strukturen sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Sie geben Orientierung und schaffen einen organisatorischen Rahmen.
Unterhalb der Wasserlinie liegen Faktoren, die sich wesentlich schwerer in Organigrammen, Prozessbeschreibungen oder Zielvereinbarungen abbilden lassen: Vertrauen, Emotionen, Denkweisen, Beziehungen und Führungskultur. Und genau diese Faktoren entscheiden häufig darüber, ob die sichtbaren Strukturen tatsächlich funktionieren.
Ein guter Prozess schafft noch kein Vertrauen
Ein Unternehmen kann Verantwortlichkeiten sauber definieren und trotzdem werden Entscheidungen immer wieder nach oben delegiert. Es kann regelmäßige Mitarbeitergespräche einführen und trotzdem findet kein wirklich offener Austausch statt. Es kann Eigenverantwortung fordern und gleichzeitig eine Kultur leben, in der Fehler möglichst vermieden und Entscheidungen lieber noch einmal abgesichert werden.
Auf dem Papier kann vieles richtig aussehen. Entscheidend ist aber, was Menschen im täglichen Miteinander tatsächlich erleben. Kann ich eine andere Meinung äußern? Darf ich eine Entscheidung treffen, ohne vorher dreimal nachzufragen? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Wird mir wirklich zugehört? Sind Entscheidungen nachvollziehbar? Kann ich mich darauf verlassen, dass das, was heute gilt, morgen nicht ohne Erklärung wieder anders ist?
Die Antworten auf solche Fragen stehen selten in einem Prozesshandbuch. Trotzdem prägen sie das Verhalten von Menschen jeden Tag.
Vertrauen lässt sich nicht anordnen
Eine Führungskraft kann sagen: „Ich vertraue meinem Team.“ Ob dieses Vertrauen tatsächlich vorhanden ist, zeigt sich aber erst im Verhalten. Wie viel Verantwortung gebe ich wirklich ab? Wie reagiere ich, wenn jemand anders entscheidet, als ich selbst entschieden hätte? Wie gehe ich mit Fehlern um? Und wie verhalte ich mich, wenn der Druck steigt?
Gerade unter Druck zeigt sich häufig sehr schnell, wie tragfähig eine Führungskultur tatsächlich ist. Solange alles funktioniert, ist es relativ einfach, Verantwortung zu übertragen und Freiräume zu geben. Interessant wird es dann, wenn etwas nicht nach Plan läuft.
Beginnt die Führungskraft sofort stärker zu kontrollieren? Werden Entscheidungen wieder an sich gezogen? Oder bleibt der vereinbarte Verantwortungsraum bestehen? Vertrauen entsteht nicht durch eine Aussage. Es entsteht durch wiederholte Erfahrungen.
Emotionen gehören auch ins Unternehmen
Organisationen versuchen häufig, Entscheidungen möglichst rational zu treffen. Das ist verständlich. Trotzdem bleiben Unternehmen soziale Systeme – und Menschen treffen Entscheidungen nicht ausschließlich rational.
Unsicherheit, Angst, Anerkennung, Zugehörigkeit, Enttäuschung oder das Gefühl, nicht gehört zu werden, beeinflussen Verhalten. Eine organisatorisch sinnvolle Veränderung kann beispielsweise auf erheblichen Widerstand stoßen, wenn Menschen nicht verstehen, warum sie notwendig ist oder was sie für ihre eigene Zukunft bedeutet.
Wer diesen Widerstand ausschließlich als mangelnde Veränderungsbereitschaft betrachtet, übersieht möglicherweise die eigentliche Ursache. Wirksame Führung bedeutet deshalb auch, die emotionale Seite einer Situation wahrzunehmen, ohne die sachliche Ebene aus den Augen zu verlieren.
Über den Autor
"Über 20 Jahre in Führungsverantwortung haben meinen Blick auf Menschen, Führung und Organisationen geprägt."
In dieser Zeit habe ich gelernt, dass nachhaltige Lösungen oft nicht durch schnelle Antworten entstehen, sondern durch das Verstehen der Zusammenhänge und den Mut, die richtigen Fragen zu stellen, um die wirklichen Ursachen zu entdecken. Ich bin überzeugt, dass Klarheit dort entsteht, wo Vertrauen, analytisches Denken und die richtigen Fragen zusammenkommen.
So werden die entscheidenden Hebel sichtbar und Entscheidungen möglich, die langfristig tragen. Deshalb kannst du auch in jedem Bereich zunächst mit einer Selbstanalyse starten. Sie hilft dir, deine Situation einzuordnen und zu entscheiden, ob du bereits eigene Lösungen findest oder ob eine vertiefende Zusammenarbeit sinnvoll ist.
JÖRG SCHRÖDER
