Warum Strategie, Prozesse
und Ziele allein nicht ausreichen
Wann Führung
wirklich wirksam wird
Das Eisbergmodell der Führung
Wenn wir über Führung sprechen, sprechen wir häufig über die Dinge, die sichtbar und vergleichsweise leicht greifbar sind: Ziele, Strategien, Prozesse, Verantwortlichkeiten oder Kennzahlen. All das ist wichtig. Und trotzdem erklärt es nicht, warum Führung in einem Unternehmen oder Team funktioniert – und in einem anderen trotz guter Strukturen nicht. Denn ein wesentlicher Teil von Führung findet unterhalb der sichtbaren Oberfläche statt.
Originalgrafik aus dem LinkedIn-Beitrag: Das Eisbergmodell der Führung.
Führung hat eine sichtbare und eine unsichtbare Seite
Man kann sich Führung wie einen Eisberg vorstellen. Oberhalb der Wasserlinie befinden sich die Dinge, die wir relativ einfach beschreiben und gestalten können: Ziele, Strategien, Prozesse, Strukturen sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Sie geben Orientierung und schaffen einen organisatorischen Rahmen.
Unterhalb der Wasserlinie liegen Faktoren, die sich wesentlich schwerer in Organigrammen, Prozessbeschreibungen oder Zielvereinbarungen abbilden lassen: Vertrauen, Emotionen, Denkweisen, Beziehungen und Führungskultur. Und genau diese Faktoren entscheiden häufig darüber, ob die sichtbaren Strukturen tatsächlich funktionieren.
Ein guter Prozess schafft noch kein Vertrauen
Ein Unternehmen kann Verantwortlichkeiten sauber definieren und trotzdem werden Entscheidungen immer wieder nach oben delegiert. Es kann regelmäßige Mitarbeitergespräche einführen und trotzdem findet kein wirklich offener Austausch statt. Es kann Eigenverantwortung fordern und gleichzeitig eine Kultur leben, in der Fehler möglichst vermieden und Entscheidungen lieber noch einmal abgesichert werden.
Auf dem Papier kann vieles richtig aussehen. Entscheidend ist aber, was Menschen im täglichen Miteinander tatsächlich erleben. Kann ich eine andere Meinung äußern? Darf ich eine Entscheidung treffen, ohne vorher dreimal nachzufragen? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Wird mir wirklich zugehört? Sind Entscheidungen nachvollziehbar? Kann ich mich darauf verlassen, dass das, was heute gilt, morgen nicht ohne Erklärung wieder anders ist? Die Antworten auf solche Fragen stehen selten in einem Prozesshandbuch. Trotzdem prägen sie das Verhalten von Menschen jeden Tag.
Vertrauen lässt sich nicht anordnen
Eine Führungskraft kann sagen: „Ich vertraue meinem Team.“ Ob dieses Vertrauen tatsächlich vorhanden ist, zeigt sich aber erst im Verhalten. Wie viel Verantwortung gebe ich wirklich ab? Wie reagiere ich, wenn jemand anders entscheidet, als ich selbst entschieden hätte? Wie gehe ich mit Fehlern um? Und wie verhalte ich mich, wenn der Druck steigt?
Gerade unter Druck zeigt sich häufig sehr schnell, wie tragfähig eine Führungskultur tatsächlich ist. Solange alles funktioniert, ist es relativ einfach, Verantwortung zu übertragen und Freiräume zu geben. Interessant wird es dann, wenn etwas nicht nach Plan läuft.
Beginnt die Führungskraft sofort stärker zu kontrollieren? Werden Entscheidungen wieder an sich gezogen? Oder bleibt der vereinbarte Verantwortungsraum bestehen? Vertrauen entsteht nicht durch eine Aussage. Es entsteht durch wiederholte Erfahrungen.
„Wirksame Führung entsteht nicht allein durch klare Ziele und gute Prozesse – sondern dort, wo Vertrauen, Haltung, Emotionen und Führungskultur im Alltag zusammenwirken.“
JÖRG SCHRÖDER
Emotionen gehören auch ins Unternehmen
Organisationen versuchen häufig, Entscheidungen möglichst rational zu treffen. Das ist verständlich. Trotzdem bleiben Unternehmen soziale Systeme – und Menschen treffen Entscheidungen nicht ausschließlich rational.
Unsicherheit, Angst, Anerkennung, Zugehörigkeit, Enttäuschung oder das Gefühl, nicht gehört zu werden, beeinflussen Verhalten. Eine organisatorisch sinnvolle Veränderung kann beispielsweise auf erheblichen Widerstand stoßen, wenn Menschen nicht verstehen, warum sie notwendig ist oder was sie für ihre eigene Zukunft bedeutet.
Wer diesen Widerstand ausschließlich als mangelnde Veränderungsbereitschaft betrachtet, übersieht möglicherweise die eigentliche Ursache. Wirksame Führung bedeutet deshalb auch, die emotionale Seite einer Situation wahrzunehmen, ohne die sachliche Ebene aus den Augen zu verlieren.
Denkweisen prägen Entscheidungen
Neben Emotionen spielen auch unsere inneren Überzeugungen eine wichtige Rolle. Eine Führungskraft, die überzeugt ist, dass sie am Ende für alles verantwortlich gemacht wird, wird möglicherweise Schwierigkeiten haben, Entscheidungen wirklich abzugeben.
Ein Mitarbeiter, der mehrfach erlebt hat, dass Eigeninitiative eher Probleme als Anerkennung bringt, wird irgendwann aufhören, sich einzumischen. Ein Team, das gelernt hat, dass Konflikte besser vermieden werden, wird kritische Themen möglicherweise nicht mehr offen ansprechen.
Solche Denkweisen sind nicht unmittelbar sichtbar. Ihre Auswirkungen sind es aber. Deshalb reicht es häufig nicht, lediglich Prozesse oder Verantwortlichkeiten zu verändern. Manchmal muss zunächst verstanden werden, welche Erfahrungen und Überzeugungen das Verhalten der Beteiligten prägen.
Führungskultur entsteht im Alltag
Kultur ist nichts, was sich einmal definieren und anschließend ausrollen lässt. Sie entsteht durch das, was Menschen jeden Tag miteinander erleben.
Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Was passiert mit Fehlern? Wie sprechen Führungskräfte über Mitarbeitende, wenn diese nicht im Raum sind? Welches Verhalten wird tatsächlich belohnt? Und welches Verhalten wird zwar offiziell gewünscht, in der Realität aber eher bestraft?
Die Antworten darauf prägen eine Organisation oft stärker als jedes formulierte Leitbild. Deshalb entsteht Führungskultur nicht nur auf Vorstandsebene. Jede Führungskraft gestaltet sie innerhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs mit.
Wirksame Führung braucht beide Ebenen
Es wäre falsch, daraus abzuleiten, dass Prozesse, Strukturen, Ziele oder Kennzahlen unwichtig wären. Das Gegenteil ist der Fall. Menschen brauchen Klarheit und Orientierung. Verantwortlichkeiten müssen geklärt sein. Entscheidungen brauchen Strukturen. Ziele müssen verständlich sein. Aber die sichtbare Ebene allein reicht nicht. Ein gutes Führungssystem verbindet deshalb beides:
_ Struktur und Beziehung
_ Klarheit und Vertrauen
_ Rationalität und Emotion
_ Verantwortung und Freiraum.
Genau in diesem Zusammenspiel entsteht für mich wirksame Führung. Vielleicht lohnt es sich deshalb bei Führungsproblemen nicht nur zu fragen: Welchen Prozess müssen wir verändern? Sondern auch: Was passiert hier eigentlich unterhalb der sichtbaren Oberfläche? Denn dort liegt häufig der Teil des Problems, den kein Organigramm zeigt.
Über den Autor
Gerade wenn vieles unsicher wird, braucht Führung nicht mehr Antworten – sondern mehr Klarheit.
Seit über 20 Jahren beschäftige ich mich mit Führung, Menschen und Organisationen. Meine Erfahrung zeigt mir: Auch in komplexen Situationen entsteht Handlungsfähigkeit dort, wo Zusammenhänge verstanden, Entscheidungen bewusst getroffen und Menschen mitgenommen werden.
JÖRG SCHRÖDER
